Управление непредвиденным : возможности театрально-сценического подхода к бизнес-образованию

А.Е. Ростовская

Е.В. Толкачева

ГУУ, г. Москва

«Стратегически переломные моменты» в жизни бизнеса

Сложившиеся условия высоких скоростей, инноваций, стремительных темпов роста постоянно создают уникальные управленческие ситуации, разрешение которых требует от менеджера нестандартных подходов. По мере эскалации изменений управленческая ситуация становится все больше похожа на хаос. Как пишут Кьелл А. Нордстрем и Йонас Риддерстрале в своем бестселлере «Бизнес в стиле фанк: капитал пляшет под дудку таланта» (K. Nordström J.Ridderstråle. Funky business. Talent makes capital dance): «Вернулись времена хаоса»! «Мир был как колода карт, мы все договорились, по каким правилам их можно тасовать. …Но теперь вся колода полетела в воздух. ...Прежде мы говорили о стирании географических и моральных границ, теперь это справедливо для любой области сферы нашей деятельности. Куда бы мы ни посмотрели, везде идет стирание границ: Восток-Запад, мужчина-женщина, структура-процесс, правильно-неправильно. Мы видим стирание границ на различных уровнях: общество, организация, люди». Andrew S. Grove в своей книге «Only the Paranoid Survive. How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company» описывает сложившуюся ситуацию в мире бизнеса с помощью термина «стратегически переломные моменты», под которыми понимаются такие периоды в жизни компании, когда ее основа должна изменится. «Мы живем в век, когда технологии меняются с все увеличивающейся скоростью, создавая волны, которые достигают всех сфер индустрии. Это повышает вероятность того, что перемены затронут и вас, чем бы вы ни занимались. Это создает новые виды конкуренции, о которых вы даже не подозревали». Проблема не в том, что стратегически переломные моменты – есть что-то абсолютно новое для компаний, проблема в том, что никто не может сказать, когда они наступят. Более того, мир таков, что стратегически переломные моменты становятся скорее правилом жизни компаний, чем исключением.

Новые «опоры» для менеджеров

Иными словами, чтобы бизнес был результативным в новых условиях, нужно научиться работать с непредсказуемость, хаосом; именно в хаосе находить точки опоры и с их помощью выстраивать новые модели реальности; не пытаться предсказать будущее, но создавать это будущее самому.

Таким образом, актуальный вопрос на повестке дня практикующего менеджера – как создавать новые опоры и находить выходы из непредвиденных ситуаций.

Первый шаг к этому – это понимание того, что никакое формальное планирование не может предсказать подобные изменения. Но это не значит, что планировать вообще не стоит. С точки зрения А. Гроува, планировать следует так, как это делает пожарное отделение: там не могут предугадать, где будет следующий пожар, поэтому они формируют энергичную и эффектную команду, которая сможет реагировать как в обычных, так и непредвиденных ситуациях.

Чему надо поучиться у высоконадежных организации?

Всегда существовали так называемые высоконадежные организации (ВНО), к которым можно отнести атомные электростанции, авианосцы, авиадиспетчерские службы, пожарные расчеты и отделения скорой помощи в госпитале. ВОН работают в очень жестких условиях, и, тем не менее, чрезвычайных происшествий здесь бывает гораздо меньше, чем можно было бы ожидать. Карл Вейк, всемирно известный авторитетный американский психолог и исследователь социальной психологии организации, опубликовавший свое последнее исследование «Управление непредвиденным» в 2001 году, так описывает ключевое отличие ВНО от других организаций: оно «состоит в чуткости, внимательности, с которой сотрудники реагируют на самые слабые сигналы о грядущих переменах или надвигающейся опасности. … Если ты не предпримешь активных действий при первых же признаках опасности, ты можешь погибнуть. Когда люди не реагируют должным образом на сигналы опасности, то мелкие повседневные проблемы очень быстро разрастаются до масштабов катастроф. Отличительная особенность ВНО как раз и состоит в том, что они умеют выявить даже самые слабые сигналы опасности и предпринять в ответ сильные, решительные ходы. Менеджеры в ВНО все время находятся на «линии фронта» где и происходит работа. Кроме того, ВНО полагаются на мнения экспертов и никогда не упрощают ситуацию».

Как научиться действовать и действовать результативно в непредвиденной ситуации?

С нашей точки зрения, степень образованности современного менеджера может быть определена четырьмя аспектами: управленческими и экономическими знаниями, мышлением (умением использовать имеющиеся знания и в зависимости от ситуации создавать новые), навыками самоменеджмента, в том числе и самоизменения (тем, как человек понимает себя и может позиционировать себя относительно ситуации), а также способностью к спонтанному действию (под спонтанным действием мы понимаем такое действие, в котором мысль, чувство, действие совмещены в их мгновенности и непредсказуемости).

В стандартной управленческой ситуации менеджер может позволить себе последовательно «ощупать» ситуацию: уточнить цель, продумать, какими знаниями и навыками воспользоваться для ее реализации, «просеять» эту ситуацию через «сито» собственных чувств и ценностей, а затем действовать. В ситуации непредвиденной, сбивающей привычный ритм, такой подход принятия решений не работает. Невозможность привычного принятия решений ведет либо к (1) воспроизводству существующих стереотипов, (2) либо к отказу и уходу от осуществления действия в разных формах и видах: от затягивания принятия решения до личных стрессовых состояний и паники. В первом случае менеджер проигрывает за счет стереотипов, во втором упускает шанс выиграть, в результате неготовности действовать в настоящем уникальном моменте. Образно говоря, современная ситуация требует от управленца каждый раз «пролетать между колесами проходящего поезда».

Стратегически переломный момент приносит с собой недоумение, неуверенность, беспорядок – как на личном уровне, так и на уровне компании в целом. …Во многих вопросах вы не способны отделить работу от остальной жизни. Поэтому когда вашему бизнесу грозят серьезные неприятности, объективный анализ у вас почти всегда уступает место личным и эмоциональным реакциям, несмотря на то, что на курсах менеджеров в бизнес-школах вас учили рационально анализировать данные.

Менеджеры компании, переживающей стратегически переломные моменты, будут испытывать те же чувства, что и человек, переживший серьезную утрату. Однако последовательность эмоций иная: вместо отрицания, злости, смирения и депрессии имеют место отрицание, уход от реальности или отвлечение внимания и, наконец, принятие и надлежащие действия.

Отрицание преобладает на ранних этапах стратегически переломного момента. Уход от реальности у топ-менеджеров выражается в том, что они «начинают лихорадочно заниматься сбором денег на благотворительность, деятельностью вне компании и проектами по спасению животных». Большинство этих действий «объясняется желанием руководства занять себя чем-то важным, что бы требовало их постоянного внимания. Вместо того, чтобы думать о том, как справиться с грядущей разрушительной стратегической силой».

По мнению Карла Вейка, в непредвиденной ситуации у людей возникает ощущение, что Вселенная более не является рациональной, упорядоченной системой, поскольку имеющиеся знания не помогают описать ситуацию и, соответственно, не позволяют упорядочить ее. А стереотипность мышления заключает в том, что в таких ситуациях люди, прежде чем начать действовать, пытаются продумать все детали, опираясь на существующий опыт. Возникает замкнутый круг, выход из которого мы видим в спонтанном действии.

Что такое спонтанное действие?

Это импровизация, не сдерживаемая багажом имеющегося опыта и знаний, которая означает «выход за границы уже известного, за пределы контроля прошлого над настоящим и будущим»[4], а также «степень, в которой замысел и реализация совпадают по времени»[3]. Для управленца эта работа, требующая качественно иного уровня – интуиции момента, в которой управленец сам становится инструментом действия, соорганизуя в непредвиденном моменте мысль-чувство-действие. По ходу действия, в результате осмысления (рефлексии), действующий человек трансформирует полученный опыт в новую систему координат, новую систему смыслов, относительно которой уже выстраиваются другие элементы, и возникает новая картина мира – новая определенность, что, собственно, и дает шанс результативности бизнеса.

Если стратегические планы описывают события, котрые так далеко отодвинуты в будущем, что они имеют слабое отношение к текущим делам, а потому не требуют внимания, то стратегические действия, напротив, происходят в настоящем. Они требуют пристального внимания. Их сила связана именно с этим. Даже если одно стратегическое действие меняет траекторию движения компании на несколько градусов, если эти действия согласуются с видением того, какой компания должна стать к концу стратегически переломного момента, они усиливают влияние другу на друга. Именно поэтому эффективнее всего трансформировать компанию с помощью серии возрастающих изменений, соответствующих четко определенному конечному результату.

Поддержку данной точки зрения находим у Карла Вейка, который отмечает, что только стоит начать действовать, как тут же возникает возможность ориентироваться в хаосе. Таким образом, в непредвиденных, кризисных ситуациях, менеджерам и лидерам компаний стоит руководствоваться деланием (doing), а не мыслями и теориями.

Эксперименты – каждый день!

Поэтому третьим шагом в управлении непредвиденным, с нашей точки, зрения является запуск процесса экспериментирования. Эндрю Гроув предлагает следующее: «Ослабьте контроль, к которому привыкла ваша компания; дайте людям возможность проверить новые методики, изучить новую продукцию, использовать новые каналы продаж и работать с другими покупателями. В такие моменты руководство должно быть настолько же терпимо к нововведениям и изменениям, насколько в обычные времена оно было озабочено созданием и поддержанием порядка. Только свернув со старого пути, вы приобретете новое видение. Рабочим девизом должна стать фраза «Позвольте править хаосу!». Хаос – это, конечно, плохо. Он ужасно неэффективен и утомителен для всех. Однако старый прядок не станет новым, не пройдя фазы экспериментов и хаоса». В идеале процесс экспериментирования должен поддерживаться в системе управления постоянно.

Арена бизнес-действий - это как лотерея. Если мы участвуем в ней, то есть 99-процентный шанс, что мы проиграем. С другой стороны, если мы не участвуем, то наши шансы проиграть равны 100%. Чтобы добиться успеха, приходится хвататься за этот самый единственный процент. Будущее принадлежит тем, кто выбивается за всякие рамки, тем, кто рискует, пренебрегая нормами и устанавливая новые правила. Будущее принадлежит тем, кто использует любую возможность, чтобы самому создавать это будущее.

Если мы ошиблись, мы умрем. Но большинство компаний не умирает лишь потому, что ошиблись; большинство из них умирает от недостатка целеустремленности. Они растрачивают силы и ценные ресурсы в попытках принять решения, но так и не начиная действовать. Опаснее всего стоять на месте. Надо действовать, экспериментируя.

В итоге перед нами встает триединая задача в решении проблем современного менеджмента: управление непредвиденным. Решение этой задачи мы видим в трех основаниях управления непредвиденным:

· выход за рамки привычных стереотипов действия и схематизмов сознания;

· формирование и культивирование способности к спонтанному действию;

· опыт экспериментирования.

Театрально-сценический подход к бизнес-образованию

В качестве уникального образовательного подхода к решению такой challenging task выступает театрально-сценический подход к управленческому образованию, базирующийся на театрально-режиссерских техниках по законам и принципам искусства.

Данный подход в бизнес-образовании сформирован на стыке методологической практики, театрального искусства и пространства антропологической проблематики. Исследования и разработки начались в 1992 году под руководством А.Е. Ростовской. Практическое применение данный подход получил в 1996 году. Методика отрабатывалась на практических занятиях в Государственном Университете Управления (ГУУ), Центре Корпоративного Предпринимательства при Высшей школе Экономики, Программах «Золотой Кадровый Резерв» и Московского Общественного Научного Фонда. В настоящее время эта разработка включена в программы MBI и MBA на базе ГУУ (см. Приложение 1,2). Также театрально-сценический подход к управленческому образованию был представлен и получил признание на международных конференциях:

CEEMAN (Ассоциация бизнес-школ Центральной и Восточной Европы) в 2004 и 2005гг.

GBATA (Всемирная ассоциация бизнеса и технологий) в 2006г.

NYU (Нью-йоркский университет) в 2007 и 2008гг. (см. Приложение 3)

Уникальность театрально-сценического подхода в бизнес-образовании заключается в том, что театральное искусство базируется на принципе действия «здесь и сейчас», в котором единственным инструментом, орудием сценического действия является сам человек, его тело и голос:

· моделирование управленческие действительности на сценической площадке дает менеджерам возможность отработать сложные задачи, выстроить и оформить в действие собственное профессиональное мироотношение;

· освоение собственной телесности позволяет выйти за рамки привычных стереотипов действия и схематизмов сознания, и оказывается тем ресурсом, который обеспечивает целостность личности и полноту осуществления действия;

· через интегрирование способностей восприятия (визуального, аудиального, кинестетического) с опытом телесного действия снимается барьер на работу с неизвестностью

Таким образом, обращение бизнес-образования к колоссальным возможностям театра открывает путь к результативному бизнесу в непредвиденных ситуациях.

«Весь мир – театр. И все мы, как организации, так и отдельные люди играем свои роли. Но вместо привычной костюмированной драмы у нас нескончаемая, бессюжетная, импровизированная постановка. Режиссер ушел, предварительно объявленный спектакль отменен, сценарий потерян. Зрители высыпали на сцену, смешались с актерами и требуют главных ролей. Стираются границы. Любая роль свободна. Прежние законы не работают – положительный и отрицательный герой могут запросто предстать в одном лице. Все можно попробовать».

Как утверждает Джек Уэлч, способность организации учиться и быстро трансформировать полученные знания в действия есть исключительное преимущество в бизнесе. С нашей точки зрения, прогрессивная система бизнес-образования должна соответствовать проблематике современного управления. Театральное искусство в наших разработках открывает новый уникальный и необходимый ресурс в профессионализации топ-менеджеров в управлении непредвиденным.

Приложения

Примеры отзывов в форме рефлексивных отчетов о проделанной работе по курсу «Управленческое мышление в сценической постановке», выводы экспертов и участников тренингов, основанных на сценической методологии в бизнес-образовании (автор А. Ростовская), программа workshop на конференции в Нью-Йорке.

Приложение 1

Рефлексивный отчет по предмету «управленческое мышление в сценической постановке» студентки ИФМ МО 2-1 Журавлевой Е.В.

В этом году у меня появился новый предмет - «управленческое мышление в сценической постановке». Уже по названию можно заметить, что этот предмет далек от известных общеобразовательных предметов. Так и оказалось. Оказалось также, что в ходе обучения мне предстоит создать сценарий, написанный по одной из волнующих меня проблем, или по понравившемуся отрывку из произведения, затем организовать работу по реализации задуманного, после этого - необходимо выступить на сцене, и на себе испытать то, что ты сам задумал.

Первоначально я была удивлена, потом появился интерес и желание попробовать. В ходе работы над постановкой по произведению У. Шекспира "Гамлет", я столкнулась, пожалуй, только с одной проблемой - это страх перед сценой. На самом деле, побывать на сцене мне посчастливилось пару раз в моей жизни, не больше, поэтому я действительно испытывала страх. Роль расплывалась у меня в голове, а слова терялись. Мне казалось, что я забуду что-нибудь, перепутаю. Я понимала, что ничего страшного в том, чтобы выйти на сцену, нет, но все равно, я забывала об этом - когда на тебя смотрят столько глаз... Но вот сценка была отыграна..., и ничего страшного не произошло. Я испытала радость и гордость за себя и других "актеров" - партнеров. Мы сделали это! Это было неописуемое впечатление. Мне кажется, что главное не то, КАК мы играли, а сам процесс, то, что мы ВООБЩЕ играли. Со сцены, будучи действующим лицом, а не зрителем, все представляется по-другому. Я считаю, что нужно ценить возможность это испытать на себе. Каждый человек должен это попробовать, а тем более – будущий управленец.

Я считаю, что предмет «управленческое мышление в сценической постановке» должен занимать законное место среди других общеобразовательных предметов, потому что он действительно полезен. Мне кажется, что после самостоятельно созданного выступления перед зрителями у меня появилась уверенность в своих силах, исчез страх перед сценой. Я считаю, что в ходе написания сценария развиваются творческие способности. А во время репетиций мне было очень интересно создавать что-то своё, находить общий язык в нашей команде: дополнять, обсуждать и приходить к решениям, приемлемым для всех. Я думаю, что это очень полезный процесс. Для меня было важно побывать в роли актера и режиссера одновременно. Мне кажется, что это очень важно для нас, как будущих управленцев, создать свою постановку, уметь передать другим людям собственное виденье мира, проблему, которая интересна и волнует тебя, представить это так, как видишь ты, и теми средствами, которые ты сам находишь и создаешь. А главное - это увидеть результат.

Поэтому я хочу выразить благодарность всем, кто дал жизнь этому предмету. И еще, мне бы хотелось продолжить этот курс.

Антонов С.А., студент 3 курса спец. «Антикризисное управление», ГУУ

Мой курс

Это произошло на первом курсе! К нам в аудиторию пришли какие-то люди, и их представили как спецкурс «Управленческое мышление в сценической постановке», они рассказали о своей деятельности на курсе. Ничего не понятно, но жутко интересно разобраться, что же все-таки там происходит. Забегая вперед, скажу, что разобраться я смог только по прошествии двух лет обучения на курсе.

Пришел я на первое занятие с приподнятым настроением, ни чуточки не представляя, что там будет происходить. Я сказал, что хочу делать песню группы «Король и шут», и представил текст песни. Меня попросили выделить идею этой песни (оформление замысла). После того как я это сделал, началась работа с текстом, и выяснилось, что данные стихи не в полной мере отражают выделенную мной идею, т. к. отсутствует логическая цепочка. Так начался второй для меня этап «Подбор текста». В процессе прохождения этого этапа моя идея претерпела значительные изменения, но все-таки необходимый текст был найден. Это было сопряжено с переработкой огромного количества художественной литературы, разбором моего собственного понятийного аппарата, а также с тем, что каждая наша встреча являлась своего рода испытанием - непрерывное умственное напряжение. Конечно, можно было написать свой текст, но на тот момент мне это не представлялось возможным. Нахождение волнующей идеи в уже написанном произведении - это мне казалось слишком легким, поэтому я выбрал компромиссный вариант: собственная идея + уже написанный кем-то текст. Разбор текста проходил буквально дословно, а именно, решались вопросы о необходимости каждой, написанной автором фразы, о ее содержательности, о соответствии идее (сценарий). Потом следовало построение действия с точки зрения оформления текста, то есть требовалось, произнося текст, осознавать какое действие я совершаю. Например, говоря: «Люди давайте жить дружно», я призываю, а призыв и есть действие, это ответ на вопрос: что я делаю тем, что я делаю.

Дальше: как материализовать идею. Нужно было найти форму (оформление). Форма успешно найдена, и мы переходим к мизансценическому оформлению идеи (построение движения по сцене) и подбор реквизита. Работа проделана, и немалая.

Завершающая стадия нашей работы - показ, своеобразное сценическое представление идеи, но сцена используется как пространство для показа, а человек, реализовавший этот проект, помимо всего, занимает рефлексивную позицию, т. е. контролирует ситуацию в целом, людей, задействованных в данной ситуации, а также себя относительно ситуации.

На курсе этап выхода на сцену обязательный, т. к. только с помощью него можно оценить состоятельность проделанной работы и то, насколько ты владеешь ситуацией. В итоге, произведение «Борис Годунов» А.С. Пушкина было предложено в качестве текста.

Цель постановки — показать людям, что, становясь зрителями, они автоматически становятся толпой.

Сейчас я на третьем курсе института, и завершаю обучение на данном спецкурсе. Можно подвести промежуточный итог: я многому научился, многого достиг, приобрел огромное количество тех качеств, без которых не только менеджер, вряд ли вообще кто-нибудь, мог бы эффективно действовать. Благодаря этому курсу я стал более самостоятельным, ответственным, организованным, научился четче и яснее излагать свои мысли, приобрел опыт публичных выступлений. Сделал еще один шаг к тому, чтобы стать гармонично развитой личностью.

На этом курсе понимаешь, какая огромная пропасть лежит между словом и делом, между замыслом и реализацией. Как правило, мы имеем огромное количество идей, но лишь немногие из них мы претворяем в жизнь. Я думаю, данный курс на начальном этапе построения моей карьеры, увеличит процент реализации замыслов.

Приложение 2

Экспертные оценки

О.И. Генисаретский. Доктор искусствоведения. Зам. Директора института Человека РАН

Театральная модель издревле была базовой в культуре моделью для осмысления коммуникативных практик и их культивирования. Сценичность, в отличие от других подходов к освоению управленческого искусства, обладает преимуществом телесной и образной выраженности и позволяет одним захватом видеть и себя как бы в некотором зеркале, т.е. обладать самообразом, и другого пред тобой стоящим, и вас и нас вместе, находящихся в одном и том же пространстве. Здесь есть вероятность ответа на важнейший и сложнейший вопрос о воссоединении такой цельности, прежде всего внутренней цельности человеческого существования и действия, с событийностью, спонтанностью. Цельность, реализуемая в прямом действии, в прямом обращении к другому, в обращении внимания, обращении действия, обращении надежды, в целеполагании, смыслополагании, вот эта вот прямота действия, ассоциированная со спонтанностью, с раскрываемостью события.

А.Е.Балобанов, руководитель образовательной программы МОНФ, к.ф.н.

То, что делает Лаборатория, обладает тем существенным интересом, что, пожалуй, из очень многих методов и подходов они максимально далеки от такой прямолинейной работы со знанием, которое потом как бы может быть трансформировано в управленческое действие. Работа обращена непосредственно к фигуре управленца, к его личным характеристикам, к тем вещам, которые складывают его субъективность. Те управленцы, которые решались входить в эту зону – это тоже делается не запросто – говорили о том, как многое менялось в их работе и как сильно расширялись горизонты.

Г.Р. Латфуллин, директор ИГиМУ ГУУ, д.э.н., профессор

Сегодня важно подчеркнуть, что внешняя среда так быстро меняется, и уложить в какие-то рамки, предвидеть заранее эту ситуацию абсолютно невозможно. Нет сегодня стандартных механизмов, стандартных методов, стандартных подходов. Каждая ситуация требует ситуационного подхода. И вот как в таких случаях готовить этого молодого управленца, чтобы он действительно ориентировался в этом мире, мире ситуаций, мире какого-то спектакля, где меняются и декорации, и исполнители. Мне представляется очень важным, что студент создает действительно свой мир, становится готовым к созданию следующих (других) миров, следующих (новых) ситуаций, следующих (нестандартных) решений.

Участники тренингов-практикумов :

Олег Киргинцев, начальник управления IT

"При прохождении данного курса узнаёшь много нового о себе, проявляется навык общения в любых ситуациях, я бы сказал, проявляется дополнительный ресурс у человека. Говоря языком физики, исчезает некое внутреннее трение, которое мешает свободно выражать свои мысли и действовать достаточно активно и напористо."

Станислав Сахар, директор департамента автоматизации «Торговая площадь»

"У человека существует несколько каналов восприятия. Наиболее известные и распространённые из них – визуальный, аудиальный и кинестетический (кинетический - жестовый). При гармоничном развитии всех трёх каналов восприятия, человек способен принимать нестандартные решения, находить решения в тех областях, в которых образование не давало никаких ответов. Этот курс позволяет развивать одновременно три канала восприятия, держать их в активном состоянии. Я в этом курсе нашел для себя, точнее для своих подчинённых, ещё одну возможность по увеличению креативности и скорости принятия нестандартных решений."

Татьяна Стругацкая, Альфа-банк

"В процессе участия в тренинге я получила уникальный, ни с чем не сравнимый опыт исследования собственной личности. Я стала более свободной, может быть даже раскрепощенной, я стала тоньше чувствовать окружающий мир. Могу сказать, что теперь я играю только собственные роли. В профессиональной деятельности мне стало легче справляться с неопределённостью, я тонко чувствую ситуацию, подстраиваюсь под неё, становлюсь органичной её частью, и побеждаю."

Елена Кореневская, студентка 5 курса ГУУ

"Работа на курсе помогла мне пройти, возможно, впервые, путь от замысла до реализации, от идеи до её воплощения. Сценическая постановка – это только форма, одна из немногих. Самое главное заключается в том, что я научилась воплощать свои идеи. Я думаю, никто не станет спорить, что это очень важное, возможно самое важное для работы менеджера."

Приложение 3

ПРОГРАММА WORKSHOP

Государственный университет управления

Мастерская сценического действия в управлении

Спецкурс

«Управленческое мышление в сценической постановке»

Представляет Workshop «Сценическая площадка как ресурс профессионализации управленца»

Нью-Йорк Университет

27 апреля 2008 года

Учись читать любви безмолвной строки -

Для слуха ока надобны уроки.

В. Шекспир

Мы используем сценическую площадку как ресурс профессионализации управленцев. Сценическая площадка в нашей работе задаёт модель организационно-управленческой действительности. Сегодня управленцу мало знать и уметь как действовать по общепринятым нормам. Сегодня управленец вынужден создавать и само пространство действия, задавать и менять правила игры. В этом смысле деятельность управленца сродни работе режиссёра. А театральная практика даёт опыт действия в постоянно меняющемся мире.

Современная конкурентная борьба в условиях неопределённости, ограниченности материальных и временных ресурсов требует от управленца неимоверных усилий объять необъятное, быть в состоянии оказаться в нужное время в нужном месте, уметь превращать конкурентов в партнёров, быть готовым всё начать с «нуля», то есть быть способным создавать миры и новые реальности.

В театральной практике управленцы формируют и культивируют профессиональные способности к восприятию, визуализации, мышлению, спонтанному действию. Единственным инструментом, орудием сценического действия является сам человек, его тело и голос.

Мы в нашей работе следуем традициям шекспировского театра «Глобус».

В театре «Глобус» реализуется образец работы актера, который призван заполнить пустоту сцены всеми красками мира и звуками бытия. В результате чего рождается стройность и гармония мироздания.

Участники Workshop

Автор и ведущий курса «Управленческое мышление в сценической постановке»:

Антонина Ростовская

Ведущий курса «Управленческое мышление в сценической постановке»:

Людмила Лосева

Студенты курса «Управленческое мышление в сценической постановке»:

Илья Редюков,

Юлия Гатальская,

Юлия Моткова.

Структура Workshop

1. Постановка

«Творчество Шекспира спасет мир»

(на основе сонета №23 В. Шекспира)

Данная постановка является результатом обучения студентов-управленцев основам организационной деятельности. Опыт режиссуры позволяет студентам освоить путь от замысла до реализации построения целого произведения. В результате проделанной работы студенты осваивают техники само и со-организации, получают опыт создания команды и оформляют в действии собственное профессиональное мироотношение.

2. Перформанс

«Сценическая площадка как ресурс профессионализации управленцев»

(на основе отрывка из трагедии В. Шекспира «Отелло»)

Освоение тела и голоса в действии позволяет управленцам работать с собственными стереотипами действия, создавать органичные образы и роли, приобретать новые качества коммуникации, качество восприятия и видения реальных процессов, успешно действовать в ситуации неопределенности.

2.1. Освоение голоса как ресурса действия.

Магическая роль слова в том, что между назвать и сказать - нет дистанции: то, что актер называет, то и возникает.

2.2. Освоение тела как ресурса действия.

Актерская игра близка к искусству скульптуры. Скульптор отсекает лишнее с формы, ожидающей воплощения в глубине камня; речь идет не о том, чтобы форму выдумать, а о том, чтобы её отыскать.

Ежи Гротовский

2.3. Синтез тела и голоса в действии.

Если бы богатство внутренней жизни было бы огромно, не надо было бы ни грима, ни костюмов, ни обстановки, нужен был бы творящий человек, от богатства и силы мысли которого лилась бы волна захватывающего обаяния и потрясала бы зрителей.

Константин Станиславский

Именно театральная практика в силу хотя бы только одного принципа «здесь и сейчас» позволяет создать пространство для выстраивания собственной техники построения действия, что является качественно новым ресурсом профессионализации управленцев.

Используемая литература

1. Гроув Э. Выживают только параноики. М.:Альпина паблишер, 2003.

2. Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. СПб: Стокгольмская школа экономики, 2002.

3. Moorman, C.& Miner, A. The convergence between planning and execution: Improvisation in new product development // Journal of Marketing, 1998, 62, pp. 1-20, p.702.

4. Tyler, S.A., M.G. Tyler. 1990.Foreword. B.P. Keeney, ed. Improvisational Therapy. ix-xi. Guilford, New York. p.x.


"ТОТ" Театральная лаборатория метода 2017